想要做到真降本增效，就得先知道企業(yè)降本增效的3個(gè)常見(jiàn)誤區。

1.惡性降本

有些企業(yè)，為了所謂的削減成本，采用了不恰當、不合理，甚至是惡意的手段，逼員工離職。

我之前看過(guò)一個(gè)新聞：西安有一家企業(yè)，原本公司地址在CBD，后來(lái)老板宣布把公司搬到比較偏遠的秦嶺山區，還要求每個(gè)員工必須早上9點(diǎn)準時(shí)打卡上班。

結果，當天20多個(gè)員工里，就有14個(gè)人簽署了協(xié)議。更絕的是，不到一個(gè)周，老板又把公司從秦嶺山區搬回了CBD，并且在網(wǎng)上開(kāi)始重新招人。

他為什么這么做？背后只有一個(gè)原因，就是逼迫員工離職，不給賠償。

這么做，違不違法先不說(shuō)，反正降本增效肯定實(shí)現不了，因為留下來(lái)的員工會(huì )心寒，會(huì )用更差的狀態(tài)來(lái)對待公司，而新招進(jìn)來(lái)的人也不會(huì )認可這個(gè)老板。

不是說(shuō)，不能裁員。當公司賬上的錢(qián)，不支撐你養活更多的員工時(shí)，你可以裁員，坦誠地和員工溝通，我相信大多數人是能接受的。

辦企業(yè)，你一定要以人為本，要回歸到“作為人，何為正確”的樸素價(jià)值觀(guān)，不能為了小錢(qián)就惡性降本，這樣企業(yè)是做不大的。

2.無(wú)效降本

有些企業(yè)，面對困難，第一反應就是慌。一慌，就搞形式主義，砍一些無(wú)關(guān)緊要的費用，求個(gè)心安理得。

比如，有公司為了省電費，四根燈管減掉兩根，一個(gè)月固然能省一丁點(diǎn)電費，但員工會(huì )認可么？一定不會(huì )。他們只會(huì )覺(jué)得公司太摳了。

再比如，有些公司為了削減開(kāi)支，辭退了一個(gè)月幾千塊錢(qián)的保潔阿姨，讓公司各個(gè)部門(mén)輪流打掃衛生。不管是銷(xiāo)售，還是人力，還是運營(yíng)，他們在單位時(shí)間創(chuàng )造的價(jià)值是很多的，你讓他們打掃衛生，不是一種資源浪費么？

除了這些，還有一些公司會(huì )取消福利，延長(cháng)加班，砍掉假期，取消班車(chē)，甚至控制空調溫度，停止紙巾供應......最后，把員工得罪光了，效益更提不上來(lái)了。

看得見(jiàn)的都是小錢(qián)，看不見(jiàn)的才是大錢(qián)。為了降本而降本，實(shí)質(zhì)上就是形式主義，解決不了真問(wèn)題。

3.傷害客戶(hù)價(jià)值的降本

很多企業(yè)迫于生存的壓力，盲目追求成本最小化，從而做出損害客戶(hù)利益的行為。

比如，產(chǎn)品上以次充好，質(zhì)量上偷工減料，服務(wù)也跟不上，欺騙客戶(hù)的信任，導致客戶(hù)不滿(mǎn)意度直線(xiàn)上升。

實(shí)際上，這種忽視客戶(hù)的切身感受的行為，最終只會(huì )把客戶(hù)越推越遠。

還有些企業(yè)，簡(jiǎn)單粗暴地追求成本縮減，把關(guān)鍵崗位關(guān)鍵人砍掉。結果裁員裁到大動(dòng)脈，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量跟不上，傷害客戶(hù)價(jià)值，得不償失。

去年，滴滴打車(chē)“崩了”的新聞登上了熱搜，一天損失了好幾個(gè)億的銷(xiāo)售額。

什么原因？業(yè)內人士都認為，主要原因在于強力推行降本增效。

熟悉代碼的老員工被裁了，系統投資少了，運維人手不足了，人心浮動(dòng)了，工作難免就會(huì )出現疏漏。

你看，表面上裁掉技術(shù)人才，砍掉了一筆人力成本，實(shí)際上對公司的傷害極大，更是損害了客戶(hù)價(jià)值。

任何時(shí)候，傷害客戶(hù)價(jià)值的降本，都是得不償失的。

真正要降的不是成本，而是浪費

其實(shí)，企業(yè)最應該降低的，不是成本，而是浪費。

“成本”和“浪費”有什么區別？

成本，是你進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，或者為了達成一定的目標，而需要損耗的財力和物力的資源，這就是成本。

比如，你研發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，原材料的費用，運輸的費用，運營(yíng)的費用，給員工付出薪酬……這些都是成本。成本可以降，但不能輕易降，前提是不能損害客戶(hù)價(jià)值。

如果企業(yè)為了降低成本，就犧牲掉產(chǎn)品質(zhì)量，用比較差的原材料，更簡(jiǎn)單的工藝，是一定會(huì )傷害到用戶(hù)體驗，最終動(dòng)搖企業(yè)存在的根基。

那，什么是浪費呢？在你付出的成本里，那些沒(méi)有給客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值、客戶(hù)也不會(huì )買(mǎi)單的部分，就是浪費。

通常，存在企業(yè)中的浪費有以下5種：

第一種，無(wú)效會(huì )議造成的浪費。

職場(chǎng)上的人，就沒(méi)有不開(kāi)會(huì )的，但你發(fā)現沒(méi)有：很多時(shí)候，你參加的會(huì )議其實(shí)挺沒(méi)有效率的。

付出時(shí)間成本，卻沒(méi)有收益，這就是無(wú)效的會(huì )議。

管理大師彼得·德魯克說(shuō)：“做有效管理者很重要的一件事是不開(kāi)無(wú)效的會(huì )議。沒(méi)有效果的會(huì )議是浪費時(shí)間，開(kāi)有效的會(huì )議，主管才能創(chuàng )造效能�！�

無(wú)效會(huì )議，是對人效的最大浪費。管理者開(kāi)會(huì )有效率，才能創(chuàng )造高效能。

第二種，用人不當造成的浪費。

在創(chuàng )業(yè)初期，我犯的兩次錯誤都是在用人上：一次是招來(lái)了價(jià)值觀(guān)不一致的人，一次是招來(lái)了不能躬身入局的“偽高管”。

這兩次用人失誤，都讓我付出了很大的代價(jià)。我也因此明白了一個(gè)道理：選拔比培養重要。如果選的人不對，培養也是無(wú)效的。

選錯人，會(huì )帶來(lái)浪費；用錯人，同樣會(huì )帶來(lái)浪費。

比如，有些管理者本身并不具備識人用人的能力，把人才放在了不合適的位置上，把大材縮小了用，明明是一匹千里馬，不讓它馳騁沙場(chǎng)，反而讓它推車(chē)拉磨，這其實(shí)就是對人才的浪費。

所以，我經(jīng)常說(shuō)，在不合適的人身上花時(shí)間，是管理最大的浪費。

第三種，缺乏信任造成的浪費。

信任，是溝通的前提。缺乏信任，就會(huì )出現猜疑和誤解，從而導致溝通成本的大幅增加。

我們經(jīng)�？吹�，領(lǐng)導做了一個(gè)決策，開(kāi)會(huì )反反復復溝通無(wú)數遍，依然落不了地，中間浪費了大量的成本。

而在協(xié)同過(guò)程中，因為缺乏信任，很多企業(yè)存在著(zhù)“部門(mén)墻”的現象，各部門(mén)依舊相互掣肘，推諉扯皮，導致業(yè)務(wù)無(wú)法推進(jìn)。

信任帶來(lái)的效率往往是最高的。缺乏信任，效率就會(huì )降低，成本就會(huì )增加。

第四種，經(jīng)驗流失造成的浪費。

企業(yè)中，經(jīng)常出現這樣的現象：在企業(yè)一線(xiàn)實(shí)戰中獲得的經(jīng)驗、成功的方法沒(méi)有被總結保留下來(lái)，隨著(zhù)優(yōu)秀人才的離開(kāi)，他的經(jīng)驗、技能、方法也通通流失了，當新人入職時(shí)，又需要重新探索，不斷試錯，增加了重復勞動(dòng)。

所以，不管是好的經(jīng)驗，還是壞的教訓，一定要進(jìn)行經(jīng)驗萃取和提煉，這樣才能復制推廣給更多的員工學(xué)習使用。

復盤(pán)能帶來(lái)復利，不復盤(pán)只有隨機。經(jīng)驗的浪費，往往是最可惜的。

第五種，復雜性造成的浪費。

還有一種浪費，是由于制度、流程的復雜造成的。

比如，有些公司的業(yè)務(wù)人員報銷(xiāo)差旅費，要經(jīng)過(guò)層層審批，流程極其繁瑣，拿到報銷(xiāo)費用的周期特別漫長(cháng)，這既會(huì )增加管理的成本，也會(huì )挫傷業(yè)務(wù)人員的積極性。

還有些小公司會(huì )仿照大公司的做派行事，設計了復雜的流程體系，但這其實(shí)是畫(huà)地為牢，會(huì )造成不必要的人力和時(shí)間的浪費。

以上就企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中五種最常見(jiàn)的浪費，這些“看不見(jiàn)”的浪費非但產(chǎn)生不了價(jià)值，反而會(huì )產(chǎn)生很多的成本，不斷消耗員工，消耗客戶(hù)，消耗公司。

降本增效的本質(zhì)是提質(zhì)增效

那么，什么是真正的降本增效？

毛主席在《矛盾論》中說(shuō)：“在事物的發(fā)展過(guò)程中，有許多矛盾的存在，其中必有一種是主要矛盾，由于它的存在和發(fā)展，規定或影響著(zhù)其他矛盾的存在和發(fā)展……抓住了這個(gè)主要矛盾，一切問(wèn)題就迎刃而解�！�

降本增效同樣如此。你只有抓住成本和效率的主要矛盾，才能為企業(yè)指明行動(dòng)的方向。

要想抓住成本的主要矛盾，首先要明確，企業(yè)的成本有哪些？

通常而言，企業(yè)有三大成本點(diǎn)：

固定成本：指相對固定不變的成本，比如房租、設備費用、辦公費用以及員工的薪水、五險一金，等等。

變動(dòng)成本：包括營(yíng)銷(xiāo)費用、員工的提成獎金、原材料采購、研發(fā)和生產(chǎn)、庫存、運輸等方面的成本，這些成本是動(dòng)態(tài)調整、變化的。

隱性成本：看不見(jiàn)，但是廣泛存在的成本，比如組織內耗、流程僵化、協(xié)同困難、員工執行力不足，無(wú)效溝通、人才錯配、培養質(zhì)量低、產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)脫節，投入產(chǎn)出低等各種隱性成本。

這三個(gè)成本里，固定成本很難降，變動(dòng)成本要謹慎地降，真正能降低且有效的，是第三個(gè)成本，隱性成本。

怎么降低組織中的隱性成本？實(shí)際上就是提質(zhì)增效。

你想，為了提效，就得清除很多阻礙因素。那些讓組織變慢的成本，都是阻礙提效的因素，你把它們去除了，自然就提效了。效率上得來(lái)，成本才能下得去。

那么，“增效”究竟增什么效？在我看來(lái)，至少有5個(gè)維度：

1.執行層

指的是在某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域從戰略到執行的效率，比如縮短研發(fā)周期，提升生產(chǎn)效率，這些都是執行層的效率。

以特斯拉為例，馬斯克是怎么做降本增效的？他先不考慮怎么降本，而是想辦法提效。

馬斯克認為，生產(chǎn)效率直接決定整車(chē)制造成本，因此在整個(gè)生產(chǎn)和供應鏈過(guò)程中，大量采用數字化技術(shù)。

這樣一來(lái)，生產(chǎn)效率提高了2倍，每輛車(chē)的成本卻降低了30%，相比于傳統汽車(chē)商，管理成本更是少60%-70%。

你看，生產(chǎn)效率提高了，成本也下降了。

2.協(xié)作層

指的是組織內部運作、協(xié)同的效率，上文提到的部門(mén)間的協(xié)同、人與人的溝通、都屬于此類(lèi)。

協(xié)同的效率怎么提升呢？

首先，要有明確的目標和角色分工，避免職責不清導致的混亂和重復工作。

其次，要有良好的溝通機制，確保信息能夠及時(shí)、準確地傳遞。

在一個(gè)組織里，你不溝通，別人就不知道你的想法；你不坦誠，別人就不會(huì )和你建立信任。

溝通要自上而下，也要自下而上。

溝通時(shí)，學(xué)會(huì )換位思考。當意見(jiàn)不一致的時(shí)候，當你不能理解的時(shí)候，換個(gè)位置思考問(wèn)題，關(guān)鍵是達成共識，做到上下同欲。

最后，要對協(xié)同工作涉及的流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，去除不必要的環(huán)節和繁瑣的手續，使工作流程更加簡(jiǎn)潔、高效。

3.決策層

這些年，我親眼看到好些企業(yè)因為決策失誤而折戟疆場(chǎng)，最后落了個(gè)灰頭土臉，也看到很多老板在決策上猶豫不決，錯失了很多的機會(huì )。

怎么提高決策效率？簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是聽(tīng)大多數人的聲音，和少數人討論，最后一個(gè)人拍板做決策。

你首先要做廣泛的調研，去聽(tīng)客戶(hù)的聲音、聽(tīng)競爭對手的聲音，聽(tīng)員工的聲音。

然后，你需要開(kāi)個(gè)戰略共創(chuàng )會(huì )，高管、合伙人等決策層參與就行了，最多下探到老板的n-2層。

戰略會(huì )所有的動(dòng)作，都是聚焦，統一，高質(zhì)量決策。這樣才不至于懸而不決，甚至被無(wú)關(guān)緊要的聲音影響，做出錯誤的決策方向。

最后，你要一個(gè)人決定，今年的目標是什么，打算怎么干，你要拍板。

決策做出后，所有人就要力出一孔，去達成目標。

4.資產(chǎn)層

指的是資本運作，資金配置的效率。很多企業(yè)很重視利潤、收入，但對資金效率卻漠不關(guān)心。

資金效率是很重要的。如果一家企業(yè)資金效率低下，就可能會(huì )面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險。

比如，一家制造企業(yè)如果不能及時(shí)收回應收賬款，導致資金無(wú)法用于購買(mǎi)下一批原材料，生產(chǎn)就會(huì )停滯，那么很可能就會(huì )影響企業(yè)的生存。

要提升資金效率，應收賬款的管理優(yōu)化、資金審批流程的優(yōu)化等，都是可行的手段。

5.文化層

企業(yè)只有構建簡(jiǎn)單、高效、協(xié)同的企業(yè)文化，才能真正“提效”，這是基石所在。

為什么這么說(shuō)？

如果企業(yè)秉持著(zhù)簡(jiǎn)單、高效、創(chuàng )新、客戶(hù)至上等積極的文化，員工會(huì )更傾向于采取高效的工作方式。

例如，谷歌強調創(chuàng )新和快速迭代的價(jià)值觀(guān)，員工受到這種文化的激勵，會(huì )積極探索新的技術(shù)和解決方案，快速推出產(chǎn)品的更新版本，從而提高了工作效率。

相反，如果企業(yè)的文化是保守、官僚主義的，員工可能會(huì )更注重遵循繁瑣的程序，而忽視工作效率。

我之前也說(shuō)過(guò)，簡(jiǎn)單就是效率。很多時(shí)候，效率提不起來(lái)，就是因為大家做不到簡(jiǎn)單，每個(gè)人都在猜對方想什么，不敢說(shuō)真話(huà)。

當企業(yè)創(chuàng )造一種說(shuō)真話(huà)的文化氛圍，讓所有人把問(wèn)題擺到桌面上，每個(gè)人為了整個(gè)團隊的利益，為了爭取最佳結果，開(kāi)誠布公，就事論事，做事情的效率就大大提高了。

文化是組織的粘合劑。文化做好了，發(fā)展的動(dòng)力就足了。

最后，我想說(shuō)：降本增效是一整套系統工程，本質(zhì)上是建立一套從戰略到執行的高質(zhì)量經(jīng)營(yíng)系統。唯有系統地提升執行層、協(xié)作層、決策層、資產(chǎn)層和文化層等各個(gè)維度的效率，降本增效才會(huì )真正有效。